今月の右脳インタビューは、岩崎日出俊さんです。本日は投資銀行についてお伺いしたいと思います。まずは投資銀行にとっての顧客についてお聞かせ下さい。例えば、投資銀行がM&A業務を行う場合、どういった層を顧客とするのでしょうか。
 

　これはあくまでも私が投資銀行に務めていたときの話であり、最近では状況が少し変わってきているかもしれませんが、投資銀行と言ってもグローバルにビジネスを展開するfirst-tierと、そうでないところとではアプローチが異なります。M&Aビジネスのグローバル・リーグテーブルで毎年10位以内に入ってくるようなfirst-tierの投資銀行は、M&A業務では、日本のクライアントをせいぜい20〜50社程度に絞っています。それ以外のお客さんは“ない”のです。ある時、部下が「5億円儲かる」と他の会社の仕事をとってきましたが、私は「そんなことにリソースを割いて5億円儲けてもしょうがないし、ニューヨーク本部も通らない。誰も喜ばない」と返すように指示しました。これから10年間、毎年10億円ずつ手数料をくれる、そういう顧客を選んで、徹底的に顧客のためのサービスをする。そういう世界です。
　業界ではリーグテーブルの上位に位置し、世界経済に大きな影響を与えるfirst-tierの投資銀行のことをバルジ・ブラケット（Bulge Bracket）と呼んでいます。
　second-tierはバルジ・ブラケットには届かない欧州系など。日本の銀行や証券会社は日本では強いのですが、たとえば米国企業同士のM&Aをアドバイスできるような体制には到達していない。たとえばGEやIBMなどのトップと頻繁に会って、彼らの経営戦略の相談に乗るようなレベルの達していないのです。そうなると「グローバルにビジネスを展開する投資銀行」とは認知されにくくなってしまいます。
 

　“徹底的に顧客のため”とのことですが、日本企業の場合、会社は誰のものか、といった議論に曖昧な面があります。つまり“顧客”の定義が問題となるのでは?
 

　以下の話は企業再生案件で通常のM&A案件とは違い、したがってクライアント・ベース（20〜50社）の例外となってしまう話なのですが、ある会社からの依頼で、アドバイスをしていたら、急に社長が解任されてしまったことがあります。そうして取引銀行から新たに社長が送られてきて、それで取締役を牛耳り、取引銀行の意に沿うようなM＆Aをはじめようとしました。取引銀行は、自分たちの債権回収中心に動いているわけですから、会社がゴーイング・コンサーンとしてこれから先、事業をやっていく上での重要な資産でもどんどん売却してしまおうとする。そんなことをしたら会社の利益、すなわち株主の利益にはならない。そうなると、投資銀行としてはどうやって行動したらいいのか・・・。この場合は結局アドバイザーの座を直ちに降りました。投資銀行としてお金を儲けようと思ったら、その社長の意に添うようにやればいい。でもそれは債権者である銀行の利益にはなっても株主の利益にならない。取締役会の当初の意志を尊重すると、社長と絶対ぶつかる。そんなことが実際にあります。しかし、株主に反することをすれば、アドバイザーとしては失格です。
 

　つまり、顧客は“株主”というわけですね。
 

　そうです。取締役会によって選ばれた社長に任じられてアドバイザーになっても、投資銀行としては、その社長や役員会の「後ろにいる」というか、後ろ盾となっている株主のことを常に意識するようにしています。社長が「この会社を買収したいので手伝ってくれ」と言ってきても、それが会社のためにならないと思われることもある。その場合には「M&Aの結果、御社の株価が下がることになるかもしれませんよ。止められた方がいいのではないですか」とアドバイスします。もちろん社長が「それでも買収したい」と言ってくるときもあります。そうした場合には、アドバイザーとしては最終的には経営者の経営判断を尊重してお手伝いすることが多いと思います。
 

　顧客が“株主”であるとすると、従業員はどう位置づけられるのですか。
 

　株主価値を最大化させることは従業員にもプラスになります。私は倒産しそうな会社のアドバイスもしてきましたが、経営者が企業価値を極大化する努力をしないで、仮に倒産するような事態になれば、従業員は本当に不幸です。もちろん企業価値を極大化するのは株主のためですが、これは、ひいては従業員のためにもなる。あくまで、「ひいては」というだけですが・・。
　逆の見方をすると、顧客である会社の優秀な従業員には給与や報酬をしっかりと出してきちんと処遇していくようアドバイスする。彼らが能力を発揮してくれれば会社が成長して株主がハッピーになる。
 

　徹底していますね。そうしなければできない…。
 

　誰のために動いているのかがあやふやになった瞬間にアドバイスができなくなります。日本の銀行も積極的にM&Aのアドバイザー業務に進出していますが、彼らがアドバイザーとしてやっていく上で難しいのはまさにそこです。小説やテレビ番組ともなった「半沢直樹」ではありませんが、誰のためにアドバイザーをやっているのか疑わしいケースがあります。「実は債権者である銀行のため」ということがでてくると、そこに利益相反が生まれます。
 

　first-tierの投資銀行は敵対的買収の支援をあまり引き受けたがらない、それは将来的な影響を考えるからで、つまり引き受けるか否かのときは、自社の利益を考え、いったん引き受けると、顧客の利益を考えるということでしょうか。
 

　そうです。その根本的なところがきちんとしないといけない。引き受ける前は、これをやるかどうか迷います。ただ、アドバイザーとして引き受けた以上は、顧客にとっての利益だけを考えます。
　日本の銀行は、本部はしっかりしているのでしょうが、現場レベルになるとコンプライアンス上、疑問となるケースもあるように思います。M&Aの話からそれてしまいますが、私は、現在は経営コンサルタントとして中堅企業の社長さんたちの悩みを聞く立場にあります。多くの場合、中堅企業と言っても、みなさん、銀行との関係では弱い立場にあります。なぜでしょうか。それは期間1年などの短期で借りて、その借入金を期限にロールオーバーしてもらうことで資金繰りを繋いでいるケースが多いからです。その結果、銀行から10億円を借りると、「5億は預金においてください」などと言われてしまう。さらに最近では「社長の個人口座で投資信託を1億ほど買ってほしい」などと言われることもある。もちろん借り手としてはこうした依頼は断れるのでしょうが、「その結果、貸付金の期限にロールオーバーに応じてくれないといった事態に万が一にでもなると、どうしようか」などと勝手に心配してしまう・・。
　ところで、投資銀行がM&A業務で誰かを新しく顧客にする時には、必ずリスク調査会社にチェックしてもらい、更にニューヨーク本社には専門部署がありチェックしています。こうしたリスク調査会社には、情報機関の出身者等もいて、通常ではなかなか表に出てこないようなことも調べることができます。
 

　投資銀行は企業価値の評価の専門家でもありますが、公開情報だけで見た場合と更に中まで入った場合では、平均的に評価が下がる方が多いのでしょうか。
 

　ケース・バイ・ケースですが、だいたいどの会社にも秘密みたいなものがあって、そういった物が出てくることもあります。勿論、プラスになるものもあって、例えば、製薬会社では開発中の薬のパイプライン等も相応に評価しますから、まだ今の株価には反映されていないものも出てくることがあります。
 

　調査費はどれくらいかけるのでしょうか。
 

　デュー・デリジェンスのコストは、どれくらいの規模でどれくらいやるかにもよるのですが、どんなに安く済ませるとしても、たとえば会計士に払う費用だけでも最低でも500〜800万円ぐらいはかかります。通常は、会計士だけでなく、これに加えて弁護士に依頼するもの、それからリスク調査会社に頼むもの、更に場合によっては、専門会社にエンジニアリングを評価させたり…と、そうしたことに係る諸費用もかさんできます。また我々投資銀行もリテイナー・フィーとしてコストに見合う月額報酬をもらいます。
　しかし、買収に関わる諸手数料は2000億円の会社を買ったとしても20億円もかかりません。つまり１%にも満たない（もちろん買収金額が小さくなればパーセンテージは高くなりますが）。オリンパス事件のときのような買収金額の3割近くにもなる手数料はありえないわけです。
　ちなみにこの事件では、指南役となった野村證券OBが有罪となりましたが、あれだけの問題を起こして、執行猶予です。アメリカだと禁固10年というような実刑判決でも不思議ではありません。また先日、日経225の構成銘柄が入れ替わるタイミングに合わせて、日東電工（東証1部）の株価を不正につり上げたとして、金融庁が香港の資産運用会社アレイオン・アセットマネジメントを処罰しました。これは金融業界を熟知していなければできない犯罪です。この時、同社は一連の取引で、100億円を超える運用益を出しましたが、罰金はその20分の1にも満たない4億円程度でした。インサイダー・トレーディングや相場の不正操縦をやっても、そこで儲けたお金よりも罰金の方が低いというのは、とんでもない話です。また東証マザーズには大規模な増資やMSCBの発行を行い、株価が99%も下落しているようなところがあって、不透明なお金が流れています。こういったことは資本主義体制に対するチャレンジですから、米国のように厳罰を適用できるようにしないと、やり得ということになってしまう。
 

　投資銀行は買収や合併といった顧客の機密情報に接します。情報管理についてはどのような体制をとっているのでしょうか?
 

　機密保持は投資銀行の命といってよく、情報の管理には万全の体制を敷いています。例えば同じ投資銀行の社員であっても、他の部署の社員は投資銀行部の部屋に入ることもできません。一番厄介な問題が、社員の引き抜きで、勿論、入社時に社員は機密保持契約にサインをさせられますが、それだけでは不十分で、他社に移ることが分かった場合、その社員は直ちに投資銀行部内への立ち入りを禁じられ、自分の部屋や席に戻ることも許されず、後で会社の方でチェックしたのちに、私物は自宅宛に郵送されます。更に、他社に移ろうという社員に対して、一カ月間は雇用契約を維持し、一方で、社内への立ち入りを禁じ、一切の情報から遮断する。つまり、何もしない日々を送ることを余儀なくされ、庭いじりでもするしかない。この期間のことをガーデニング期間と呼んでいます。
　尤も、こちらで頑張っても、顧客から情報が漏れるということが結構あります。日本企業の場合、社長だけでは決められないから3、4人に相談して…そうなった途端に漏れてしまうことがある。ですから最終決定の時などは、関係者全員をホテルや弁護士事務所の部屋に閉じ込めて公表するまで外に出さない、といったこともやります。逆にいうと日本では、ディールを潰すのは簡単、中の人がペラペラ喋ってしまえばいい。そうしたことが原因でつぶれてしまったディールもあります。
 

　情報のアグレッシブな活用については、如何でしょうか。ご著書「投資銀行」では、ファンドが相手の社長のキックバック等を調べ上げて、M&Aを実現していく架空のシミュレーションが示されておりました。
 

　あれは敵対的買収を仕掛けたファンドの話ですよね。何兆円という規模でやっているような大きなファンドは、どこに買収のネタがあるのか必死で探していて、そこにはお金をかけて調べ、色々な手を打ってきます。しかし、投資銀行は通常レピュテーションリスクを気にしますから、ファンドとは違った動きをします。つまり危ない橋は渡らない。とはいっても、例えば、ギリシャ危機の際には、危機が露呈する前に、実はゴールドマン・サックスがギリシャ政府の債務残高を低く見せるための金融取引をしていた・・。そしてこのことが後のギリシャ危機によって発覚しました。
 

　政府との人的関係については如何でしょうか。ファンド等は政府の要人を引退後、迎えるケースも多いようですが。
 

　中国共産党の最高幹部の子どもなどがハーバードやスタンフォードのビジネススクールなどを出て投資銀行に入ったなどという話は聞いたことがあります。もちろん個人としても優秀なのでしょうが、投資銀行としても自らの中国ビジネス展開を意識しているのだと思います。
　興銀時代に手がけたことですが、ある自動車会社がブラジルで車を売ろうとしたとき、日本でもそうですが、顧客にファイナンス（自動車ローン）をつけないと売りにくいといった事情がありました。しかし、ブラジルでファイナンス・カンパニーを作りたいと申請してもなかなか認められませんでした。何故かというと、日本の自動車会社のようにリッチな会社は、自分でファイナンス・カンパニーを作るのではなく、ブラジルには困った銀行が沢山あるからそれを買収して欲しいといった、当時のブラジル政府の意向があったのです。こうなると投資銀行の出番です。
　またブラジル政府が携帯電話通信のための特定周波数を解放、その権利を売却するためにアドバイザーを公募したことがあります。その時、手を挙げたのは、日本では興銀だけでした。最終的には負けてしまいましたが、ファイナリストには残りました。そこでファイナリストに残るということは、次のビジネスには凄くプラスになります（残念なことに今の邦銀はこうした案件に手を挙げているといった話が聞こえてこなくなりましたが…）。
　さて、この時はロスチャイルドが勝ってブラジル政府のアドバイザーになったのですが、彼らは「ブラジルが独立した時にアドバイスしたのは我々だ。我々がいたからブラジルはポルトガルから独立できた。政府がアドバイスを求めるとしたら、我々しかない…」と。そのくらいの歴史があってという話です。
　米国の13州が英国と戦って独立した後、1803年、当時の合衆国政府はフランス政府から仏領「ルイジアナ」を買収します。北は現在のモンタナ州から南はルイジアナ州に至るまで、現在では15に及ぶ州がおさまる広大な領土。現在のアメリカ合衆国のほぼ4分の1にあたります。この壮大な領土の買収劇を陰で支えたのも投資銀行（ベアリング商会）でした。昔から、国が独立したり領土を拡張したりするときは、常に投資銀行が裏でお金の面倒をみてきました。日本が日露戦争でロシアと戦うときにも投資銀行（クーン・ローブ商会）が戦費調達の手伝いをしています。
 

　その蓄積で、圧倒的な情報体制も出来上がっているわけですね。
 

　例えば、ロスチャイルドは、ワーテルローでイギリスとフランスが戦った時に、いち早く、イギリス勝利の情報を掴んでいました。にもかかわらず、イギリス国債をまず売った。これを見て他の投資家はイギリスが敗退したのではないかと思い、ロスチャイルドに続いて一斉にイギリス国債を売却。相場が底を打ったところで今度はロスチャイルドが買いに入り莫大な利益を上げたとも言われています。この話は後世の創作だとの説もありますが、いずれにせよ情報戦です。
　投資銀行は戦略の塊みたいなところですが、それは、もともとは生き残りの戦略でした。ユダヤ人が屈辱の歴史の中で、何としても生き残り、這い上がってくる…、ロスチャイルドの創始者、マイヤー・ロスチャイルドはフランクフルトの片隅のユダヤ人ゲットーに生まれました。当時ユダヤ人たちはゲットーと呼ばれる特別の区画でした生活を許されず、市民権も与えられていなかったのです。差別され、お金を扱う仕事とか屠殺のような仕事しかできないといわれ、両替商をやりながら、最終的には王様にまでお金を貸すようになって権力をとる。そして権力を持ち過ぎたがゆえに、またも迫害、虐殺され、そして復活…。そういう自らの血で洗われた歴史がバックにあり、そうした歴史を持つものと、そうではないものでは全く違う。やはり投資銀行にいると、金融に携わるユダヤ人たちの強さを感じます。日本にも、列強に追い付こうといってやってきた銀行家はおりますが、そこまでの歴史を背負ってはいません。生死をかけて必死に考えてきた積み重ね、そうした歴史の重みが金融の世界にはあって、歴史＝戦略というようなところがあります。
 

　米政府等はそうした投資銀行家を政権に迎え、その力を活用していますね。
 

　クリントン時代に政権入りをした投資銀行家であるロバート・ルービンは大統領に対して「やりたいことが沢山あるのは分かりますが、大統領として歴史に名を残したいのであれば、唯一ドル高政策しかない」と説いたと伝えられています。
　日本の役所は戦略よりも戦術に長けているように思います。消費税を上げるためにどうするか。政治家や大学の先生、エコノミストなど関係方面に働きかけて、バーッと固める、そういうことには長けています。殆どのエコノミストが消費税を8%から10%に上げないと、外国人投資家が日本国債等を売り浴びせると言っていましたが、はたして実際はどうだったのでしょうか。
　本来、日本に必要なのは、どの程度の社会保障にするのかといった「政府の大きさ」の議論であり、財政赤字をどうするのかといった「そもそも論」です。外国人投資家の中には、「日本が個人消費を喚起してデフレを脱却したいのであれば、消費することにペナルティを与える消費税は間違っている。むしろ預金残高に1%でも課税したら消費は増えるし、消費税増税と同様の税収が得られるのではないか」といった議論をする人もいます。
 

　大変な影響力を持ち、情報が集積する投資銀行ですが、今後、日系の投資銀行は、どのようになっていくとお考えでしょうか。
 

　日本の金融機関が欧米でブティック型の投資銀行を買収して、グローバルな存在感を増しているというような報道もありましたが、バルジ・ブラケットになるには相当の時間がかかるような気がします。
　米国に行くと空港に着いた瞬間にどことない緊張感がありますが、日本ではゆったりして安心です。それがそのまま仕事にもあって、米国の会社である程度のポストにつくと、常に自分のやっていることが注目され、少しも手を抜くことができません。米国人は兎に角よく働きます。
　日本は現場が非常に強く、それに甘えた経営者や中間管理職が、アメリカ人と同じくらい働いているか、というとそんなことありません。私は興銀で22年間働いた後、米国の投資銀行に移りましたが、米国のエリートたちはパワーもあるし、ほんとうによく働く。その結果、何が起きたか。世界の企業の時価総額（昨年9月）は、トップがアップル、そしてエクソン、グーグル、マイクロソフトと続きます。日本からはトヨタがやっと31位に入っている程度で、完全にやられてしまっています。
 

　貴重なお話を有難うございました。